维度网讯，麦克韦恩工厂与工业(MPI)位于休斯顿的工厂在制造工程师苏丹·艾哈迈德·穆罕默德的带领下，通过对制造流程的深度改良，在一年半的时间内将月产值从60万美元提升至120万美元。该工厂主要为水处理行业提供高产品混合度的管道及配件。面对长期形成的传统生产习惯，穆罕默德通过确保车间15名员工全员参与，成功克服了变革初期的阻力，使优化制造流程成为全体员工共同的奋斗目标。

穆罕默德将在休斯顿大学攻读工业工程硕士时学到的“车间精益法”引入实践。他优先争取员工的认同，而非单纯堆砌技术参数。穆罕默德表示：“我养成了与车间所有15人讨论每一项改变的习惯。我们有早会。我们早期就让每个人参与，并征求反馈。”这种管理方式将原本关注单一工序的思维转化为对整体效率的理解，让员工意识到减少在制品积压和加快发货速度才是核心。

为了科学调整制造流程，工厂引入了价值网络图(VNM)来识别产品族并重新布置车间。过去，由于设备布局不合理，管道在焊接、锯切和机加工之间存在大量重复搬运。在调整过程中，工厂按照管道直径将车间一分为二：一侧负责3至12英寸的小口径管道，另一侧负责14至54英寸的大口径管道。这种布局确保了材料从锯切、机加工到扣紧和端面加工的连续流动，显著提升了生产率。

喷漆环节作为生产的约束点，也经历了系统性调整。团队将原本分散的喷漆隔间整合到靠近发货区的末端，并根据订单的承诺日期而非简单的先后顺序来排产。在机加工单元，操作员按照直径递增或递减的顺序安排生产，将换型时间缩减到最低。穆罕默德指出，通过数据分析识别高利润产品族，能够帮助销售团队在保持盈利的同时，利用更高效的制造流程提供更具竞争力的报价。

如今，这15名员工不再仅仅认为自己的工作是切割、焊接或喷漆，而是将“发货”视为核心使命。这种文化上的转变巩固了生产改革的成果。穆罕默德总结道：“工厂里的每个人都完全拥有我们所做的改进。每个人都知道我们的目标是每月发货120万美元。”目前，该工厂在制造流程上的成功经验正逐渐成为麦克韦恩工厂与工业在其他地区工厂的参考典范。

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