L.L.Bean长期以每年新增一到两家门店的稳健节奏发展，其运营依赖门店团队解决日常问题，供应链系统则是针对直接面向消费者的模式设计的。这种方式在初期运行顺畅，但随着业务规模扩大，逐渐显现出局限性。

门店与零售运营副总裁科里·布耶指出，随着零售、目录和电子商务业务的同步增长，潜在问题已悄然积累。当门店数量突破50家时，供应链瓶颈变得尤为明显。布耶在RILA关于转型的会议上表示：“压力真正开始显现其丑陋面目是在几年前我们的门店组合达到50家时。随着过去一年我们接近70家门店，这种压力增加了。”

这一问题并非源于市场需求或门店表现，而是结构性的。首席供应链官柯尔斯滕·皮亚琴蒂尼解释说，原有库存系统、履行流程和工作流程主要优化为向单个客户发送少量产品。随着门店扩张，同一系统被反复调整以适应零售、批发和全渠道需求，导致效率下降。

门店团队接收的货物更像是大型电子商务订单，而非标准化的补货，产品类别混杂、准备不一致，每个单元都需要单独处理。本应顺畅的流程变成了耗时的后台工作。布耶强调：“你在上游无法修复的问题会滚雪球般地影响到门店团队处理的事情。团队最终花时间分类、准备和应对，而不是服务客户。”

当L.L.Bean接近70家门店，并计划作为2030愿景增长的一部分每年开设超过10家新店时，供应链成为扩张的主要制约因素。布耶指出：“它根本没有设计成能够让我们以所需的速度快速扩展。”这一认识促使公司重新审视供应链结构，从零售渠道入手，寻找在产品到达销售楼层前引入摩擦的环节。

零售虽是增长最快的渠道，但现有供应链的局限性在此最先暴露。布耶总结道，核心挑战不在于能否开设更多门店，而在于支撑系统能否跟上扩张步伐。L.L.Bean的供应链瓶颈案例为其他企业在规模增长时如何优化运营提供了参考。