在近期举行的RILA零售供应链大会上，DHL供应链的Kraig Foreman与Carhartt的Tony Gariety和William Hardy分享了该品牌供应链转型的详细过程。数据显示，过去六年中，Carhartt的规模实现翻倍，同时处理了超过50%的业务增长，供应链成本降低7%，服务水平从88%提升至99.3%。这些成果并非依赖单一项目，而是通过重新设计网络架构、加强预测管理和智能应用机器人技术来实现。

Carhartt的供应链转型始于从单一配送中心向区域网络的转变。几年前，公司仅运营一个主要配送中心，虽经扩建预计支持到2023年，但到2018年已满负荷运转。随着业务扩展到全国批发、电子商务和零售店，订单复杂度大幅增加。Carhartt供应链高级副总裁Hardy表示：“我们连货都进不来，更别说运出去了。”公司选择与DHL供应链合作，网络先扩展到六个设施，后优化为四个站点的区域模式，旨在让库存更靠近客户并降低运营风险。

预测方式的革新是Carhartt供应链转型的关键一环。公司从以往围绕收入的讨论转向按单位和日业务量进行规划。领导层将预测细分为天和业务类型，以精确掌握产品流动情况。Hardy强调：“我们不能坐以待毙，成为受害者，要求某个预测完美无缺。”在区域模式下，这种详细规划尤为重要，因为库存决策需提前数月制定。

为提升效率，Carhartt与DHL合作在配送中心部署自主移动机器人，减少员工行走时间，让他们专注于拣选和包装工作。Carhartt配送与物流副总裁Gariety指出：“成本和效率归结为两件事：足迹和指纹。”公司引入机器人旨在提高生产力和减轻体力负担，而非裁员，据Gariety称，员工看到好处后采纳速度很快。

Gariety总结过去六年的经验时表示，增长必须有规划。“当你追赶时，往往成本更高、效率更低，”他说。Carhartt坚持在需求前建设能力，网络稳定后再优化，最终供应链在支持更多业务量的同时，以更低成本和更高服务水平运行。Gariety说：“这是可以做到的。这不容易。但如果你有规划，就能成功。”